Het creëren van de Efficiënte Programma's van de Compensatie van de Aansporing
 De systemen van de compensatie hebben drie componenten - baseer salaris, voordelen en bonuscompensatie - dat concurrerend moeten zijn begaafde werknemers met succes om aan te werven.
Van drie, hebben de bonus of de aansporingscompensatie het meest potentieel voor het behouden van superieure producenten en het belonen van werknemers voor wat zij eigenlijk verwezenlijken. Zij hebben potentieel grote beloningssystemen en uitstekende beheersinstrumenten te zijn. Dit artikel zal in detail het proces bespreken om een succesvol systeem van de aansporingscompensatie tot stand te brengen dat werknemers beloont voor wat zij en de doelstellingen van de banden samen werknemer en de benchmarks van bedrijfprestaties produceren. Het Salaris en de Voordelen van de basis zouden Concurrerend moeten zijn Het basissalaris en het voordelenpakket aan werknemers wordt aangeboden die moeten, minstens, concurrerend zijn. Zij moeten aan de hoge kant van gemiddelde voor de positie zijn. Het basissalaris zou bij voorkeur een waaier moeten zijn die u toestaat om zowel ervaren als ruw talent aan te werven. De eerste determinant van welk basissalaris om een potentiële rekruut aan te bieden is het salaris hij of zij verdient momenteel. De kandidaten moeten van mening zijn dat zij een positieve die beweging op basissalaris en voordelen wordt gebaseerd maken wanneer zij eerst van het bedrijf leren. Componenten van een Systeem van de Compensatie van de Aansporing De volgende procedures en de strategieën zijn belangrijke componenten van de systemen van de aansporingscompensatie: - De benchmarks van het bedrijf worden opgesteld voor meetbare bedrijfdoelstellingen.
- De metingen van de hoeveelheid worden vergeleken bij geëvalueerde prestatiesnormen.
- Rapporterend worden de systemen ontwikkeld om verenigbaar te verstrekken op prestaties in vergelijking tot benchmark terugkoppel.
- De prestaties worden gemeten op een driemaandelijkse basis.
- De overzichten van de groei maken deel uit van het metingsproces.
- De beloningen zijn beschikbaar om op een glijdend schaal worden verdiend - beter de prestaties, hoger de aansporing. De beloningen zouden geen all-or-nothing voorstel moeten zijn.
De benchmarks zouden Kwantificeerbare Maatregelen van Prestaties moeten zijn De benchmarks zijn kwantificeerbare maatregelen van prestaties. De voorbeelden omvatten tijd van bouw (ook als cyclustijd wordt bekend), aantal verkoop, de verhoudingen van de klantentevredenheid, percentage van winst, enz. die Als „kwantificeerbare“ maatregelen, kunnen zij tot een makkelijk te begrijpen en gemeten aantal of een percentage worden verminderd. Er zijn vier dingen die kunnen als deel van het evaluerende proces worden gemeten en worden gebruikt: - Tijd
- Hoeveelheid
- Kosten
- Kwaliteit
Hiervan, zijn de tijd en de hoeveelheid het gemakkelijkst te meten. De kosten zijn vluchtigst en de kwaliteit is het moeilijkste criterium aan maatregel.
De tijd kan in aantal van dagen, uren worden gemeten, is de enz.Hoeveelheid het aantal of het percentage van iets. De kosten zijn de dollars besteed die of tijdens een het kopen of het verkopen procedure worden verdiend. De metingen van de kwaliteit kunnen op prestatiesbenchmarks van de standpunten van de klant, de manager of het grote publiek worden gebaseerd. Voorgestelde Benchmarks voor Specifieke Postions Sommige posities (als verkoop en de functies van het bouwbeheer, bijvoorbeeld) lenen zich aan gemakkelijkere en overvloedigere prestatiesbenchmarks. Andere posities, zoals receptionnist en administratieve posities, hebben minder kansen om kwantificeerbare prestaties te meten. Sommige specifieke voorbeelden van de prestatiesbenchmark zijn hieronder vermeld. De maatregelen van de inspecteur: - Tijd van bouw
- Het percentage van het verschil van begroting
- De tevredenheid van de klant
- De plaatskwaliteit van de baan
De positiemaatregelen van de verkoop:
- Aantal verkoop
- Percentage geregistreerde verkeerseenheden
- Het sluiten verhouding
- De tevredenheidsclassificaties van de klant
- Aantal vervolgdiebenoemingen tijdens de periode worden gepland
- Ontworpen winstpercentage verkoop
Het schatten/het kopen maatregelen:
- Verbetering op directe kosten als percentage van verkoopprijs
- Vermindering van directe kosten als vierkant bedrag van de lengtedollar
De managermaatregelen van de afdeling/van de afdeling:
- De percentages van de winst
- De omzet van de werknemer
- De verhouding van de productiviteit
- Aantal het sluiten
- Aantal begin
Receptionnist en administratieve werknemersmaatregelen:
- Het aantal tijdenbeheer roept binnen en krijgt de juiste telefoongroet van werknemer
- Aantal transacties tijdens de periode worden behandeld die
- Gecoördineerd aantal het sluiten
- De tevredenheidsclassificaties van de klant
Who zijn de klanten voor het administratieve personeel? Vaak, zijn zij de klanten zelf. Soms zijn zij medewerknemers en soms zijn zij verkopers en handelscontractanten. Elk van deze groepen kan meetbaar u geven terugkoppelt als u een systeem ontwikkelt om de metingen te verzamelen.
Het verzamelen van de Metingen van Prestaties Één of ander gegeven wordt door het normale huis verzameld die privé-kantoor bouwen en softwaresystemen rekenschap geven. Deze die gegevens omvatten winst en dollar normaal cijfers door klein operationele systemen aan van gematigd-volumebouwers de' worden gemeten en zijspreadsheten. Andere gegevens worden gemeten door onderzoeken, speciaal beheer die systemen of inventaristellingen melden. Deze systemen worden intern voor de specifieke die prestatiesbenchmarks ontwikkeld door de bouwer worden opgesteld. De gegevens van de rapporteringssystemen van een bouwer constant moeten zouden worden gemeten. Zij zouden regelmatig in de vergaderingen van het beheersteam moeten worden gebruikt om op de hoogte van prestaties in het gebied en de verkoop en privéen-kantoor te blijven. Dit zijn de benchmarks waarop de werknemers hun dagelijks gedrag zouden moeten vormen. Deze prestatiesbenchmarks zouden in het het businessplan van de bouwer moeten worden benadrukt. Zij zijn de maatregelen die u vertellen wanneer u wint en wanneer u verliest. De populariteit van sportieve gebeurtenissen wordt algemeen goed over de hele wereld aanvaard. De sportieve gebeurtenissen doen over het algemeen op het publiek een beroep omdat wij allen houden van te weten wie wint. En, wanneer wij de regels van het spel begrijpen, is het gemakkelijk om te bepalen wie wint en wie verliest. De spelen die altijd in banden resulteren of trekt verminderen de tevredenheid van de ventilators. Op dezelfde manier zullen de mensen minder waarschijnlijk om een spel bij te wonen en te volgen als zij zijn regels niet begrijpen. Het zelfde concept beschrijft baantevredenheid en uw werknemers' capaciteit om van groepswerk binnen een organisatie te genieten. Als de werknemers de grondregels begrijpen en makkelijk te begrijpen maatregelen van succes hebben, zullen zij weten wanneer zij winnen of verliezen. Zij zijn=zullen= geschikter om onaanvaardbaar gedrag te erkennen en zullen wordt zelf-gemotiveerd om iets over het te doen. Tot slot zullen zij hun rollen en die van hun teammates begrijpen en zullen meer bereid om voor het team zijn te offeren wanneer zij wederzijdse doelstellingen delen en overwinningen samen vieren. De Rapporten van de meting Meldend bronnen omvat: - Financiële verklaringen
- Bruto winstrapporten
- Het begin van de verkoop en sluitende rapporten
- De tevredenheidsoverzichten van de klant en gegevensbestanden van resultaten
- De rapporten van het de kostenverschil van de baan
- Van de kwaliteit en van Voorwaarden (Q&C) de vormen en resulterend gegevensbestand
- De rapporten van de het huisinventaris van de specificatie
- De rapporten van het verkeer
- De naar bodemschatten zoekende rapporten van het actiespunt
- De modelwoning conditioneert controlelijsten
- De registers van de transactie
- De logboeken van de telefoon
- Extra eenvoudige die vormen worden ontworpen om gegevens te verzamelen voor toekomstige rapportering
De tendensen en de Gemiddelden zijn Beter dan één-Baan Metingen
De gemiddelden en de tendensmetingen worden beter toegepast op de systemen van de aansporingscompensatie dan enig-gebeurtenis of enig-baanmaatregelen. Het belonen van een werknemer voor prestaties op individuele huizen kan de werknemer ertoe bewegen één huis voor een beloning „opvullen“ en een ander huis negeren waar de beloning moeilijker kan zijn te verdienen. Dit is averechts. Wij willen werknemers hun inspanningen op concentreren hard-aan-oplossen kwesties. Met inbegrip van elke huis of enig-gebeurtenis houdt de maatregel in het algemene gemiddelde van werknemersprestaties de werknemer concentrerend bij het doen van het best mogelijke werk op elk huis of meetbare gebeurtenis. Het goed en de slechte prestaties worden het gemiddelde genomen samen van en kunnen over een bepaalde periode worden gecontroleerd om de aansporing (driemaandelijks is ideaal) te bepalen. Zij kunnen ook als cumulatieve metingen op rollen van 12 maanden of kalender-jaar basis worden gebruikt. De beloningen zouden op een glijdend schaal, met de betere resultaten moeten worden gebaseerd die van de prestatiesmeting een hogere aansporing opbrengen. All-or-nothing programma's kunnen zeer ontmoedigend zijn zodra de beloning in twijfel is. De aansporingen van de compensatie op een glijdend schaal worden gebaseerd laat zoveel mogelijk werknemers toe om van het aansporingsprogramma te profiteren dat. Dit motiveert hen om prestaties tijdens de volgende metingsperiodes te verbeteren. Het in de begroting opnemen voor de Compensatie van de Aansporing De ontwikkeling van een aansporingsprogramma met de vraag moeten zou beginnen, „hoeveel I bereid ben om (in totale dollars of per werknemer of afdeling) in aansporingscompensatie te betalen deze begrotingsperiode?“ Het is best om dit bedrag vooraf te bepalen en dan die de compensatiebeloningen rond het te ontwikkelen op het ontworpen niveau van het sluiten of opbrengstdollars worden gebaseerd. De aansporing wordt over het algemeen niet volledig verdiend - aangezien de werknemersprestaties zelden perfect en de beste programma'sbeloning op een glijdend schaal zijn. Nochtans die, kan meer dan 100% van de aansporing worden verdiend als het sluiten of het opbrengstvolume zeer het bedrag overschrijdt in de begroting wordt ontworpen. Dit, toen, zou tot de aansporing een veranderlijk die bedrag maken op volume wordt gebaseerd. Om het even welke de begrotingsoverschrijdingen zouden van het aansporingsprogramma meer dan door de opbrengst gecompenseerd worden die ontworpen bedragen overschrijden. De ideale beloningsgrenzen zijn gebonden aan variabelen zoals opbrengst en het sluiten volume. Deze maken de potentiële de compensatieaansprakelijkheid van het bedrijf gemakkelijk meetbaar. De beloningen kunnen worden samengevoegd, en de onverdiende gelden kunnen in toekomstige periodes worden overgebracht om de potentiële beloningen te verhogen en daarom intensere prestatiesvoorlichting te bevorderen. Samengevat De programma's van de aansporing moeten goed worden opgesteld en eenvoudig te beheren. Zij zouden ook eenvoudig moeten zijn te begrijpen. Herinner me, willen de werknemers het weten en de regels van het spel begrijpen. Dit motiveert hen om zoveel mogelijk aan het spel deel te nemen - of, in dit geval - het programma. De benchmarks moeten via hoeveelheid, kwaliteit, tijd of kosten meetbaar zijn. Zij moeten constant in verenigbare formaten met regelmatige intervallen worden gemeten en worden gemeld. Wanneer in twijfel, zouden het aansporingsprogramma en zijn metingen zich aan de kant van de werknemer moeten vergissen. U wilt nooit het programma demoraliserend te zijn. De programma's kunnen van jaar aan jaar worden veranderd om nieuwe maatregelen te benadrukken of werknemersreactie op de aansporingen te verbeteren. De aansporingen kunnen driemaandelijks worden betaald, of een percentage inkomens kan tot het eind van het jaar of de volledige metingsperiode worden gehouden om werknemers te helpen hun geld leiden. Het loodje Whitten is ondervoorzitter van het Raadplegen SMA, die operationeel en financieel beheer de raadplegende diensten aan huisbouwers aanbiedt. Voor meer informatie, contact SMA het Raadplegen bij 909-420-0200 of per e-mail bij info@smaconsulting.net. Extra Middelen - De gemotiveerde, productieve werknemers kunnen uw bodemlijn opvoeren. Als u een hand met de „mensenkant“ van uw zaken nodig hebt, bezoek de sectie van de Hulpmiddelen van het Personeelsmanagement Hulpmiddelen van de Bedrijfseconomie van NAHB online (www.nahb.org/biztools), beschikbaar aan slechts leden NAHB. De leden kunnen tot een inzameling van middelen toegang hebben die u kan helpen uw aantal arbeidskrachten leiden en bovenop personeelsmanagementkwesties blijven die aan de huisbouwnijverheid uniek zijn.
- „Leidend Uw Werknemers: De Gids van het personeel voor Bouwers,“ beschikbaar door BuilderBooks.com, bevat een modelpersoneelsbeleid en werknemershandboek dat u voor uw bedrijf kunt aanpassen; en een sectie over wettelijke en regelgevende instanties die personeelsbeleid, en voorgestelde systemen en processen beïnvloeden om uw aantal arbeidskrachten te leiden. Het bevat ook CD van vormen en controlelijsten voor het beheren van personeelsbeleid en programma's. Om online tot opdracht te geven, klik hier, of vraag 800-223-2665.
- De „beschrijvingen van de baan voor de Bouwnijverheid van het Huis, Derde Uitgave,“ beschikbaar door BuilderBooks.com, bevat 40 baanbeschrijvingen voor de werknemers van de huisbouwnijverheid, plus de organisatiegrafieken van het steekproefbedrijf, de vormen van de baanbeschrijving, elektronische documenten op CD en andere hulpmiddelen. Om online tot opdracht te geven, klik hier, of vraag 800-223-2665.
| 
