De weg aan Centralisatie die - een beter verhuizingsprogramma bouwen Door Beth McGuire
Het bewerken van perfecte collectieve verhuizingen kan genoeg uitdagen. De in evenwicht brengende kostendoeltreffendheid en de werknemerstevredenheid over groot, gedecentraliseerd milieu-vooral één stopten met verscheidene verschillende programma's vol en beleid-kunnen bijna het overweldigen bewijzen.
Zulke was het geval voor de Elektronika van Philips. Als één van de grootste de elektronikabedrijven van de wereld, was Philips beduidend de laatste jaren door fusies en aanwinsten gegroeid. Maar wat voor de algemene bedrijfsgroei goed was geweest bewees een nadeel aan aantal arbeidskrachtenmobiliteit, resulterend in een los en gedecentraliseerd verhuizingsprogramma.
„Terwijl er een inspanning was om één enkel verhuizingsbeleid de bedrijven voor van elk van Philips' tot stand te brengen, werd het werkelijk niet gevolgd,“ verklaart Gwen Zwarte, directeur van verhuizing en rekrutering voor Philips. „Sommige bedrijven gebruikten enige soort beleid helemaal niet, zodat deden de leveranciers, in sommige gevallen, elke verhuizing op een ad hoc basis.“
Het resultaat, Zwarte wijst op, was minder belangrijke chaos: de verwarring onder de rangen, kosten en uitzonderingen niet de de, en recruiters die nauwkeurig verhuizing debatteren profiteert met het inhuren van managers worden gevolgd. De werknemers die de bedrijven overbrachten tussen van Philips' waren vaak verstoord om te leren dat hun nieuwe verhuizingsvoordelen niet omhoog vrij lang tegen degenen stapelden die zij eerder van genoten. Meer en meer, werd het gemakkelijker om van buiten het bedrijf te huren dan een interne kandidaat wegens de eindeloze onderhandeling opnieuw te vestigen die zou voortvloeien.
Tezelfdertijd het kopen van Philips' besteedt de groeps gezette verhuizing onder de microscoop, bekijkend het totaal aan werknemersmobiliteit en het streven van naar kansen om grotere kostenbesparingen leveraging.
Het bepalen van de Doelstelling
De tijd was voor verandering gekomen, en de doelstelling van de Zwarte was elk van Philips de' V.S. bedrijf-met inbegrip van Medische Systemen, Verlichting, de Elektronika Van de consument, Binnenlandse Toestellen en halfgeleider-onder één enkel verhuizingsbeleid te verenigen.
„Philips heeft een opmerkelijk sterk merk wereldwijd, en wij wilden een sterk merk bevorderen intern eveneens,“ zegt Zwarte. „Wij wisten de eerste stap een bedrijfsgeval bouwde voor waarom het voor Philips belangrijk was om één enkel verhuizingsbeleid te hebben.“
om een doeltreffend beleid te bewerken, streefde de Zwarte naar de raad van buitenadviseurs die aan de lijst zonder gevestigde belangen zouden komen. Maar alvorens dat plaatsvond, wilde zij steun bedrijfs over van elk van Philips' eenheden voor het idee van één enkel beleid. Dit zou een projectteam vereisen uit sterke bewaarders van elk van de bedrijfseenheden, in het bijzonder die eenheden wordt samengesteld waar de meeste kwesties die bestonden.
Het ontwikkelen van het Plan
Zodra het team op zijn plaats was, en leden over hun verantwoordelijkheden worden geïnformeerdd, werd een projectplan dat bedacht. Het plan verzocht het krijgen van overeenkomst over één enkel beleid, dan het ontwikkelen van het beleid, het voorstellen van dit beleid aan elke bedrijfseenheid, en het selecteren van een verhuizingsverkoper om het beleid te steunen. Werkend met buitenadviseurs, besteedde het team het betere deel van het volgende jaar die het beleid construeren, het juist krijgen en de vereiste overeenkomsten krijgen.
Voorbij het enige beleid, besprak het projectteam ook de kwestie waarvan het model van de dienstverstrekking het best zou werken: gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Alhoewel het populaire advies was dat het centraliseren van het programma een duidelijke verbetering over de stroom zou vertegenwoordigen, debatteerde het gedecentraliseerde milieu, het team de verdiensten van beide opties. Deze manier, niemand kwam aan de lijst met het vooraf opgevatte begrip dat het moest worden gecentraliseerd.
„Het geven van het team de flexibiliteit beide opties volledig om te onderzoeken liet ons toe om aan het unanieme besluit dat te komen een gecentraliseerd leveringssysteem de betere manier was te gaan,“ zegt Zwarte. „Dit maakte tot hen gevoel beter over het teruggaan en het verkopen van het idee aan hun bedrijfseenheden.“
Koop eens op zowel één enkel beleid als een gecentraliseerd die programma in werd ontvangen, het team wordt gewerkt om RFP te ontwikkelen om verkopers te identificeren. Een eerste lijst van 17 verkopers werd verminderd tot drie, met Inc. die van de Middelen van de Verhuizing Weichert (WRRI) uiteindelijk als enige leverancier worden geselecteerd.
„Uiteindelijk, kwamen wij net onder de draad binnen, aangezien wij reeds geëngageerd aan 1 Januari hadden, van start 2006 datum,“ zegt Zwarte. „WRRI deed een groot werk van het helpen van ons die uiterste termijn ontmoeten zodat het programma zou kunnen worden ten uitvoer gelegd over programma, maar wij konden nog teruggaan en enkele beleidsdetails verfijnen, zoals hoeveel dagen voor huis de jachtreizen.“
Een verhaal van het Succes
Één direct voordeel van het gecentraliseerde model is dat de Zwarte en haar team nu één centrale plaats heeft om beleidsuitzonderingen te vangen, die hen toestaan om de ware kosten van deze uitzonderingen en maat te identificeren op welk punt het steek houdt om beleid te raffineren.
„Een andere verbetering voegde rijen aan ons beleid toe,“ zegt Zwarte. „Wij hebben nu niveaus die gemakkelijk elk type van werknemer, van VIPs aan technici van ons medisch leveringsbedrijf aanpassen. Wij hebben ook een voorziening in het beleid gebouwd dat werknemers de optie geeft om een stuksom goed te keuren, die om veel beter voor iedereen schijnt te werken.“ |
