La route à la centralisation - établir un meilleur régime de relocalisation Par Beth McGuire
L'orchestration des relocalisations de corporation parfaites peut être assez provocante. La rentabilité et la satisfaction de équilibrage des employés en travers d'un grand, décentralisé environnement-particulier un encombré avec plusieurs différents régimes et politique-peuvent prouver presque le débordement.
Tel était le point de droit pour l'électronique de Philips. En tant qu'une des plus grandes compagnies d'électronique du monde, Philips s'était développée sensiblement ces dernières années par des fusions et des acquisitions. Mais ce qui avaient été bonnes pour l'évolution générale d'affaires a prouvé un détriment à la mobilité de main d'oeuvre, ayant pour résultat un régime desserré et décentralisé de relocalisation.
« Tandis qu'il y avait un effort de créer une politique unique de relocalisation pour toute la Philips' compagnies, elle vraiment n'était pas suivie, » explique le noir de Gwen, directeur de la relocalisation et du recrutement pour Philips. « Quelques compagnies n'ont utilisé aucune sorte de politique du tout, ainsi les fournisseurs, dans certains cas, faisaient chaque relocalisation sur une base ade-hoc. »
Le résultat, noir précise, était chaos mineur : la confusion parmi les rangs, les coûts et les exceptions n'étant pas exactement cheminé, et les recruteurs discutant la relocalisation bénéficie avec les directeurs de embauche. Des employés qui ont transféré compagnies entre Philips des' ont été souvent dérangés pour apprendre que leurs nouvelles indemnités de relocalisation ne les ont pas empilées vers le haut comme grand contre celles précédemment apprécié. De plus en plus, il est devenu plus facile d'embaucher de l'extérieur de la compagnie que pour replacer un candidat interne en raison de la négociation sans fin qui résulterait.
En même temps, groupe d'achat de Philips le' a mis la relocalisation sous le microscope, en regardant le total dépenser sur la mobilité des employés et les opportunités de recherche pour de plus grandes économies de leveraging.
Fixation du but
Le moment était venu pour le changement, et l'objectif du noir était d'unir toute la Philips' États-Unis compagnie-y compris les systèmes médicaux, éclairage, électronique grand public, appareils ménagers et Semi-conducteur-sous une politique unique de relocalisation.
« Philips a une marque remarquablement forte dans le monde entier, et nous avons voulu favoriser une marque forte intérieurement aussi bien, » dit le noir. « Nous avons su que la première phase établissait une caisse d'affaires pour pourquoi il était important que Philips ait une politique unique de relocalisation. »
Afin d'ouvrer une politique effective, noire a demandé l'avis des conseillers extérieurs qui viendraient à la table sans des droits acquis. Mais avant cela a eu lieu, il a voulu le support en travers de toute l'unités d'entreprise Philips des' pour l'idée d'une politique unique. Ceci exigerait une équipe responsable du projet composée des dépositaires forts de chacune des unités d'entreprise, en particulier ensembles où les la plupart des émissions ont existé.
Développer le régime
Une fois que l'équipe était in place, et les membres avisaient de leurs responsabilités, un régime de projet a été conçu. Le régime a réclamé obtenir la convention sur une politique unique, puis développer la politique, présenter cette politique à chaque unité d'entreprise, et sélectionner un fournisseur de relocalisation soutenir la politique. Travaillant l'en tandem avec les conseillers extérieurs, l'équipe a dépensé les meilleures parties de l'année suivante construisant la politique, l'obtenant droite et obtenant les conventions required.
Au delà de la politique unique, l'équipe responsable du projet a également abordé la question dont le modèle de prestation de service fonctionnerait bien : centralisé ou décentralisé. Quoique l'opinion populaire ait été cela centralisant le régime représenterait une amélioration marquée au-dessus du courant, environnement décentralisé, l'équipe a discuté les mérites des deux options. De cette façon, personne est venue à la table avec la notion préconçue qu'elle a dû être centralisée.
« Donner à l'équipe la flexibilité d'explorer entièrement les deux options nous a permis de prendre la décision unanime qu'un système de livraison centralisé était la manière meilleure d'aller, » dit le noir. « Ceci a rendu leur la sensation meilleure au sujet de retourner et de vendre l'idée à leurs unités d'entreprise. »
Acheter une fois sur une politique unique et un régime centralisé a été reçu, l'équipe travaillée pour développer un RFP pour identifier des fournisseurs. Une première liste de 17 fournisseurs a été réduite à trois, avec Weichert Relocation Resources Inc. (WRRI) par la suite étant sélectionné en tant que fournisseur unique.
« En fin de compte, nous avons relevé dedans juste du fil, puisque nous avions déjà commis à une date de démarrage du 1er janvier 2006, » dit le noir. « WRRI a réalisé un grand travail de nous aider pour respecter cette date-limite de sorte que le régime ait pu être mis en application dans les délais, mais nous pourrions retourner toujours et fine-tune certains des détails de politique, tels que combien de jours pour la recherche de logement se déclenche. »
Un exemple de succès
Un avantage immédiat du modèle centralisé est ce noir et son équipe ont maintenant un emplacement central pour retenir des exceptions de politique, leur permettant d'identifier le coût réel de ces exceptions et de jauge à quelle remarque elle fait à sens de raffiner la politique.
Une « autre amélioration ajoutait des rangées à notre politique, » dit le noir. « Nous avons maintenant des niveaux qui adaptent facilement à chaque type d'employé, de VIPs aux techniciens de notre compagnie de fournitures médicales. Nous avons également établi une disposition dans la politique qui donne à des employés l'option d'accepter une somme forfaitaire, qui semble fonctionner bien mieux pour tout le monde. » |
