A estrada à centralização - construindo um programa melhor do internamento Por Beth McGuire
Orchestrating internamentos incorporados perfeitos pode ser challenging bastante. A rentabilidade e a satisfação de equilíbrio do empregado através de um grande, ambiente-especial descentralizado um desordenado com diversos programas diferentes e política-podem provar quase a opressão.
Tal era o argumento para a eletrônica da Philips. Como uma das companhias de eletrônica as maiores do mundo, a Philips tinha crescido significativamente nos últimos anos com as fusões e as aquisições. Mas o que tinham sido bons para o crescimento total do negócio provou um detrimento à mobilidade da mão-de-obra, tendo por resultado um programa frouxo e descentralizado do internamento.
“Quando havia um esforço para criar uma única política do internamento para toda a Philips' companhias, não era seguida realmente,” explica o preto de Gwen, diretor do internamento e do recrutamento para a Philips. “Algumas companhias não usaram nenhuma sorte da política de todo, assim que os fornecedores, em alguns casos, faziam cada internamento em uma base ad hoc.”
O resultado, preto indic, era caos menor: a confusão entre os Rank, os custos e as exceções não sendo seguido exatamente, e os recrutas que debatem o internamento beneficia-se com gerentes de aluguer. Os empregados que transferiram entre companhias da Philips' foram virados frequentemente para aprender que seus benefícios novos do internamento não os empilharam acima completamente como altos de encontro a esses apreciado previamente. Cada vez mais, tornou-se mais fácil empregar fora da companhia do que para relocate um candidato interno por causa da negociação infinita que resultaria.
Ao mesmo tempo, o grupo comprando da Philips' põr o internamento sob o microscópio, olhando o total gastar na mobilidade do empregado e em oportunidades procurando para a maior poupança em custos do leveraging.
Ajustando o objetivo
O tempo tinha vindo para a mudança, e o objetivo do preto era unir toda a Philips' E.U. companhia-including sistemas médicos, iluminação, produtos electrónicos de consumo, dispositivos domésticos e Semicondutor-sob uma única política do internamento.
A “Philips tem um tipo notàvel forte no mundo inteiro, e nós quisemos promover internamente também um tipo forte,” diz o preto. “Nós soubemos que a primeira etapa construia uma caixa do negócio para porque era importante para a Philips ter uma única política do internamento.”
A fim craft uma política eficaz, preta procurou o conselho dos consultantes exteriores que viriam à tabela sem interesses investidos. Mas antes isso ocorreu, ela quis a sustentação através de toda a unidades de negócios de Philips' para a idéia de uma única política. Isto exigiria uma equipe de projeto compo de partes interessadas fortes de cada um das unidades de negócios, particular aquelas unidades onde a maioria de edições existiram.
Desenvolvendo a planta
Uma vez que a equipe era in place, e os membros informaram de suas responsabilidades, uma planta do projeto foi planejada. A planta chamou começ o acordo em uma única política, a seguir desenvolvendo a política, apresentando esta política a cada unidade de negócios, e selecionando um vendedor do internamento suportar a política. Trabalhando com consultantes exteriores, a equipe gastou a maior parte do seguinte ano que constrói a política, começ a direita e começ os acordos required.
Além da única política, a equipe de projeto igualmente abordou a pergunta de que o modelo do fornecimento de serviços trabalharia melhor: centralizado ou descentralizado. Mesmo que a opinião popular fosse aquela que centraliza o programa representaria uma melhoria marcada sobre a corrente, ambiente descentralizado, a equipe debateu os méritos de ambas as opções. Esta maneira, ninguém veio à tabela com a noção preconceived que teve que ser centralizada.
“Dar à equipe a flexibilidade explorar inteiramente ambas as opções permitiu-nos de vir à decisão unânime que um sistema de entrega centralizado era a maneira melhor de ir,” diz o preto. “Isto fêz lhes a sensação melhor sobre ir para trás e vender a idéia a suas unidades de negócios.”
Comprar ações uma vez em uma única política e um programa centralizado foi recebido, a equipe trabalhada para desenvolver um RFP para identificar vendedores. Uma lista inicial de 17 vendedores foi reduzida a três, com Weichert Internamento Recursos Inc. (WRRI) eventualmente que está sendo selecionado como o único fornecedor.
“Na extremidade, nós viemos dentro apenas sob o fio, desde que nós tínhamos cometido já a uma data start-up do 1 de janeiro de 2006,” dizemos o preto. “WRRI fêz um grande trabalho de ajudar-nos para encontrar esse fim do prazo de modo que o programa pudesse ser executado na programação, mas nós poderíamos ainda ir para trás e fine-tune alguns dos detalhes da política, tais como quantos dias para a caça de casa tropeçam.”
Uma história de sucesso
Uma vantagem imediata do modelo centralizado é esse preto e sua equipe tem agora uma posição central para capturar exceções da política, permitindo que identifiquem o custo verdadeiro destas exceções e de calibre em que ponto faz a sentido refinar a política.
Uma “outra melhoria adicionava séries a nossa política,” diz o preto. “Nós temos agora os níveis que acomodam facilmente cada tipo de empregado, de VIPs aos técnicos de nossa companhia dos subministros médicos. Nós igualmente construímos uma provisão na política que dá a empregados a opção de aceitar uma soma de protuberância, que pareça trabalhar muito melhor para todos.” |
