El camino a la centralización - construcción de un mejor programa de la relocalización Por Beth McGuire
La orquestración de relocalizaciones de la corporación perfectas puede ser bastante desafiadora. La rentabilidad y la satisfacción de equilibrio del empleado a través de un ambiente-especial grande, descentralizado uno estorbado con varios diversos programas y política-pueden probar casi abrumar.
Tal era el caso para la electrónica de Philips. Como una de las compañías de electrónica más grandes del mundo, Philips había crecido importante estos últimos años con fusiones y adquisiciones. Pero cuál había sido bueno para el crecimiento total del negocio probó un detrimento a la movilidad de la mano de obra, dando por resultado un programa suelto y descentralizado de la relocalización.
“Mientras que había un esfuerzo para crear una sola política de la relocalización para toda la Philips' compañías, no era seguida realmente,” explica el negro de Gwen, director de la relocalización y del reclutamiento para Philips. “Algunas compañías no utilizaron ninguna clase de política en absoluto, así que los surtidores, hacían en algunos casos cada relocalización sobre una base ad hoc.”
El resultado, negro precisa, era caos de menor importancia: la confusión entre las filas, los costes y las excepciones no siendo seguido su trayectoria exactamente, y los reclutadores que discuten la relocalización se beneficia con los gerentes de alquiler. Los empleados que transfirieron entre compañías de Philips las' estuvieron trastornados a menudo para aprender que sus nuevas ventajas de la relocalización no las apilaron hacia arriba absolutamente como alto contra las gozado previamente. Cada vez más, llegó a ser más fácil emplear fuera de la compañía que volver a poner a un candidato interno debido a la negociación sin fin que resultaría.
Al mismo tiempo, grupo de compra de Philips el' puso la relocalización debajo del microscopio, observando el total pasar en movilidad del empleado y oportunidades que buscan para el mayor ahorro en costes del leveraging.
Determinación de la meta
El tiempo había venido para el cambio, y el objetivo del negro era unir a toda la Philips los' E.E.U.U. compañía-incluyendo sistemas médicos, iluminación, productos electrónicos de consumo, electrodomésticos y Semiconductor-debajo de una sola política de la relocalización.
“Philips tiene una marca de fábrica notable fuerte por todo el mundo, y quisimos promover una marca de fábrica fuerte interno también,” dice negro. “Sabíamos que el primer paso construía una caja del negocio para porqué era importante que Philips tenga una sola política de la relocalización.”
Para hacer una política a mano eficaz, negra intentó el consejo de los consultores exteriores que vendrían a la tabla sin intereses adquiridos. Pero eso ocurrió antes, ella quiso el soporte a través de toda la unidades de negocio de Philips las' para la idea de una sola política. Esto requeriría a equipo de proyecto compuesto de tenedores de apuestas fuertes de cada uno de las unidades de negocio, particularmente esas unidades donde existieron la mayoría de las ediciones.
Desarrollar el plan
Una vez que el equipo era in place, y los miembros informaron sus responsabilidades, un plan del proyecto fue ideado. El plan pidió conseguir el acuerdo en una sola política, después desarrollar la política, presentar esta política a cada unidad de negocio, y seleccionar a un vendedor de la relocalización soportar la política. Trabajando con consultores exteriores, el equipo pasó a mejor parte del año siguiente que construía la política, consiguiéndola correcta y consiguiendo los acuerdos required.
Más allá de la sola política, el equipo de proyecto también abordó la pregunta cuyo el modelo del suministro de servicios trabajaría mejor: centralizado o descentralizado. Aunque la opinión popular era ésa que centralizaba el programa representaría una mejoría marcada sobre la corriente, ambiente descentralizado, el equipo discutió los méritos de ambas opciones. Esta manera, nadie vino a la tabla con la noción preconcebida que tuvo que ser centralizada.
El “donante el equipo de la flexibilidad para explorar completo ambas opciones nos permitió venir a la decisión unánime que un sistema de envío centralizado era la mejor manera de ir,” dice negro. “Esto hizo les la sensación mejor sobre volver y la venta de la idea a sus unidades de negocio.”
Comprar una vez en una sola política y un programa centralizado fue recibido, el equipo trabajado para desarrollar un RFP para identificar a vendedores. Una lista inicial de 17 vendedores fue reducida a tres, con Weichert Relocation Resources Inc. (WRRI) que era seleccionado eventual como único abastecedor.
“En el extremo, vinimos hacia adentro apenas debajo del cable, puesto que habíamos confiado ya a una fecha de lanzamiento del 1 de enero de 2006,” decimos negro. “WRRI hizo un gran trabajo de ayudarnos para cumplir ese plazo de modo que el programa se pudiera ejecutar en horario, pero podríamos todavía volver y fine-tune algunos de los detalles de la política, tales como cuántos días para la caza de casa disparan.”
Un caso de éxito
Una ventaja inmediata del modelo centralizado es ese negro y su equipo ahora tiene una ubicación central para capturar excepciones de la política, permitiendo que identifiquen el coste verdadero de estas excepciones y del calibrador en qué punto hace sentido de refinar la política.
“Otra mejoría agregaba gradas a nuestra política,” dice negro. “Ahora tenemos niveles que acomoden fácilmente cada tipo de empleado, de VIPs a los técnicos de nuestra compañía de los suministros médicos. También nos hemos incorporado una disposición a la política que da a empleados la opción de aceptar una suma global, que parece trabajar mucho mejor para todos.” |
