Vägen till Centralization - byggande av ett bättre förflyttningsprogram Vid Beth McGuire
Att iscensätta perfekta företags förflyttningar kan vara challenging nog. Balansera kostnadseffektivitet och anställdtillfredsställelse över en stor decentraliserad miljö-speciell en som belamras med flera olika program och, politik-kan bevisa nästan att förkrossa.
Such var fallet för Philips elektronik. Som ett av världens de största elektronikföretagen hade Philips växt viktigt under senare år till och med mergers och förvärv. Men vad hade varit goda för samlad affärstillväxt, bevisade ett förfång till workforcerörlighet och att resultera i ett löst och decentraliserat förflyttningsprogram.
”Medan det fanns ett försök att skapa en enkel flyttlasspolitik för all Philips' företag, den verkligt inte följdes,” förklarar Gwen Black, direktören av förflyttning och rekrytering för Philips. ”Några företag använde inte någon sortering av politik alls, så leverantörerna, gjorde i vissa fall varje förflyttning på ad hoc- basis.”,
Resultatet, svarta punkter ut, var mindre kaos: förvirring bland rangordnar, kostnader och undantag som inte är blir exakt spårind och rekryterarar som debatterar förflyttningsfördelar med hyra chefer. Anställda, som överförde mellan Philips' företag, var ofta upprivna att lära, att deras nya förflyttningsfördelar inte staplade upp ganska som högväxt mot de dem, skulle föregående tyckt om. Mer och mer det blev lättare att hyra utifrån företaget än att förflytta en intern kandidat på grund av den ändlösa förhandlingen som skulle resultat.
Samtidigt Philips' den inhandla gruppen satte förflyttning under mikroskopet och att se totalen spendera på anställdrörlighet och sökande tillfällen för utnyttja mer större kostnadsbesparingar.
Inställning av målet
Tiden hade kommit för ändring, och blacks objective var att förena all Philips' U.S. företag-inklusive medicinska system, Lighting, konsumentelektronik, hushållsmaskiner och Halvledare-under en enkel flyttlasspolitik.
”Philips har ett remarkably starkt märke över hela världen, och vi önskade att främja ett starkt märke internt, som gott,” säger Black. ”Vi visste att första steg byggde ett affärsfall för varför det var viktigt att Philips har en enkel flyttlasspolitik.”,
För att tillverka en effektiv politik som var svart sökte rådgivningen av utvändiga konsulenter som skulle kommet till tabellen med inga vested intressen. Men för det ägde rum, henne önskade service över all Philips' affärsenheter för idén av en enkel politik. Skulle detta kräver ett projektlag som göras upp av starka stakeholders från varje av affärsenheterna, bestämt de enheter var de mest upplagorna fanns.
Framkallning av planet
När laget var i ställe, och användare informerade av deras ansvar, ett projektplan planerades. Planet kallade för att få överenskommelse på en enkel politik, då framkallning av politiken, att presentera denna politik till varje affärsenhet och att välja en förflyttningssäljare att stötta politiken. Fungera i tandemcykel med utvändiga konsulenter, laget spenderade den bättre delen av following år som konstruerar politiken, får den höger och får de required överenskommelserna.
Utöver den enkla politiken projektlaget tacklade också frågan av som best för arbete för serviceleveransen modellen skulle: centraliserat eller decentraliserat. Föreställ en tydlig förbättring över currenten, decentraliserad miljö, laget debatterade meriterna av båda alternativ, även om den populära åsikten var det som centralisan det skulle programet. Hitåt inget kom till tabellen med den förutfattade aningen att den måste att centraliserads.
”Att ge laget böjligheten fullt att undersöka båda alternativ aktiverade oss att komma till det enhälliga beslutet, att ett centraliserat leveranssystem var det bättre långt att gå,” säger Black. ”Detta gjorde dem feel bättre om att gå baksidt och att sälja idén till deras affärsenheter.”,
Buy-in en gång på både en enkel politik, och ett centraliserat program mottogs, laget som fungerades för att framkalla en RFP för att identifiera säljare. En inledande lista av 17 säljare förminskades till tre, med Weichert Förflyttning Resurser Inc. (WRRI) som slutligen valdes som endast familjeförsörjare.
”Slutligen, vi kom in bara under tråd, sedan vi hade redan begått till ett Januari 1, 2006 startdatum,” säger Black. ”WRRI gjorde ett stort jobb av att hjälpa oss för att möta den stopptid, så att programet kunde genomföras på schema, men vi kunde fortfarande gå baksidt och finjustera några av politikdetaljerna, liksom hur många dagar för husjakt trips.”,
En framgångssaga
En omgående fördel av den centraliserade modellen är den Black, och hennes lag har nu en centralort som fångar politikundantag och att låta dem identifiera den riktiga kostnaden av dessa undantag och gaugen på vilken punkt den gör avkänning att raffinera politik.
”En annan förbättring fyllde på tiers till vår politik,” säger Black. ”Vi har nu nivåer, som lämpar lätt varje typ av anställd, från VIPs till tekniker från vårt medicinska tillförselföretag. Vi har också byggt en bestämmelse in i politiken som ger anställda alternativet av att acceptera en klumpa sigsumma, som syns att fungera mycket bättre för alla.”, |
